近代中国家族企业债务重组制度思想及其现实镜鉴

　　三、家族企业债务重组制度设计

　　债务重组制度设计的原则是在给定的约束条件（包括制度环境）下，实现交易成本的最小化。在当时的外部制度环境和浓厚的家族、氏族观念背景下，近代中国选择了一种以儒家伦理为基础的债务重组机制。该机制内含于家族企业的产权结构、管理体制与融资方式等各个层面，构成了其制度设计的基本内容与主要特征。　　

　　（一）建立“光宗耀祖、惠及子孙”的产权结构　　

　　“光宗耀祖、惠及子孙”是一种系谱性的宗族主义（王金波，2013），可以从更长期限、更大范围来考量受宗族观念影响较强的家族企业的行为决策。深受儒家传统伦理熏陶的中国近代企业家，“念祖先之德，思后代之祸”，在企业经营中，总是信不过别人，生怕与他人合作会失去对企业的控制，家产落入旁人之手，引致子孙后代受苦，其结果就是对企业控制权的“过度贪婪”，始终保持本家族高持股率的安排。如近代中国著名的荣氏企业集团中，仅荣宗敬和荣德生兄弟就占有企业全部股本的70%以上（邹进文，2004）。　

　　核心家族高持股率作为“道德资本”的信号传递，实质上能为债务人的信誉提供隐形担保，降低债务重组的交易风险。这是因为“光宗耀祖、惠及子孙”的宗族观念能激励核心家族最大限度地去获取剩余索取权和剩余控制权，这有利于增强企业未来的偿债能力和盈利能力。如近代荣氏企业奉行“不提红利”“肉烂锅里”的股利分配政策，历年盈余大多用于增资和扩充设备。申新纺织一厂分别在1919年、1920年和1921年将盈余红利的50万元、90万元和60万元转作股本。这种由盈余红利转增资本的做法使得荣氏企业积累了比较雄厚坚实的基础，具有了抵御风险的强大内在力量，也赢得了社会信誉。因此，荣氏兄弟在申新系统连年亏损、资负倒挂、汇丰银行要拍卖申新七厂的情况下，得到了上海和全国各地实业界同行、各报社、各社会团体的热烈声援及申新七厂全体3000多工人的全力支持，实施债务重组，化险为夷，最终保住了申新七厂。　　

　　核心家族高持股率作为宗族观念的信号传递，能为债务重组的履行提供一套信任机制。相反，当核心家族持股率很低的时候，由此衍生的道德风险费用也会很高，债务重组就难以履行，最终导致企业破产清算。例如，张謇家族在大生纱厂的持股始终很少，只有0.45%。因为他是小股东，他在企业的特定收益（股息和股利）就很少，所以他就更有可能追求剩余收益（包括在职消费、社会声誉和地位），这导致他把地方的和社会的利益凌驾于企业利益之上，削弱了企业长期偿债能力；因为他是小股东，所以他对企业投资决策的科学性与严密性所担负的责任不足，贸然进入很多自己不熟悉的领域，导致大生纱厂过度多样化投资，削弱了主业的长期盈利能力。到1924年，大生纱厂负债累累，张謇已经基本失去了控制权。最后，大生各厂全面被银行财团接管，企业破产易主。　　

　　（二）建立“父慈子孝、兄友弟恭”的管理体制　　

　　“父慈子孝、兄友弟恭”是家庭成员之间在家族企业权力分配与义务承担方面的基本准则与行为规范。儒家思想的起点是“家”这种家族共同体。“家”之中，用孝（即上下秩序伦理）来确定家族内部的人际关系。在近代中国家族企业中，作为“父兄”的领导，有照料“子弟”（集团成员）的义务；作为“子弟”的集团成员，又应对“父兄”奉献忠诚。这种基于“孝道”的主要管理层模式能向利益相关者传递家族和企业利益相一致的信号，即当企业发生债务危机时，家族会帮助企业渡过难关的信号。　　

　　“父慈子孝、兄友弟恭”的管理体制对债务重组制度能起到双重约束的保障作用（杜恂诚，2005）。一方面，是对“父兄”的约束。债务重组是建立在互利基础上的，因而它必然看重信誉，包括企业的信誉和企业家的信誉与人品，而排斥欺诈、独利、腐化等，人格低下的人是很难长期在商界立足的（杜恂诚，1995）。如果作为“父兄”的领导违约、赖账和失职，其权威就不复存在，同时在名誉上也会遭受损失。所谓“父不慈则子不孝，兄不友则弟不恭”，如果“父兄”不对“子弟”负责，德行有亏，其领导权威也就不存在了。因此，家族伦理对于“父兄”的约束，为债务重组提供了重要的履约担保机制。另一方面，是对“子弟”的约束。这是因为基于“孝道”的管理层模式能为债务的代偿提供保障。在中国，“父债子还”是延续了数千年的传统观念。这种观念是中国传统文化和宗族观念在借贷关系上的具体体现，从文化的角度确立了家族的偿债主体地位，债务不会因为借款人的消亡而消亡。崇尚“孝道”的“子弟”将视替“父兄”还债为“尽孝”的一种方式。这种基于“孝道”的债务观念长期稳定存在，对个体的行为提出期望，并得到内化，当个体行为与期望不一致时，将会引起较大的心理成本。因此，当有了这种以“孝道”为基础并内化的债务代偿机制，债权人将面临较低的履约风险，从而愿意进行债务重组。　　

　　例如，近代中国的永安公司，郭东兼任董事长和总监督，其六弟郭顺担任总经理；荣氏企业集团，荣宗敬兼任各厂总经理，其子、婿担任各厂或各部门的领导；南洋兄弟烟草公司，董事会、监察人（监事会）、总理（总经理）均由家族成员担任。由于核心家族取得管理权，降低了第一类代理成本（即权益代理成本），这有助于提高企业的自由现金流量，增加企业未来偿债能力和盈利能力，从而帮助企业实施债务重组（陈建林，2106）。第二类代理成本是由债务重组引起的相关利益者和债务人之间的代理成本，可称为债务代理成本（agency cost of debt）。如前所述，家族的声誉机制和代偿机制为债务重组提供了重要的履约担保机制，这有助于赢得利益相关者的信任，从而降低了第二类代理成本。　　

　　（三）建立家族式或泛家族式的融资方式　　

　　近代中国家族企业的发展，既缺乏原始资本积累，又难以获得政府的财政支持，以家族或泛家族规则为基础的身份关系来筹集资金是最常见的方法。面子和人情作为专用性投资，能降低债务重组过程中利益相关者讨价还价的成本以及为解决债务到期各方的纠纷与争执的相关成本。受中国浓厚的乡族观念的影响，近代企业建立的家族式或泛家族式的融资方式主要有以下三种：　　

　　第一，公开向社会吸收存款。如永安资本集团中的香港永安百货公司和上海永安百货公司都设有银业部，公开向社会吸收存款。上海永安百货公司银业部的存款余额在20世纪二十年代已有二三百万元，到三十年代已达到七八百万元，成为联号企业流动资金的重要来源（施正康，1999）。再如近代荣氏集团设立“同仁储蓄部”，几个月就使“存款的数字日增月累，居然超过了预期的目标（三百万）”。这些企业的存款主要是董事股东的垫款、职工的储金及亲友的个人借款。它们虽然也有定期活期之分，但实际上更像“通知存款”，不订明期限，取款必须事先通知，约期提取，而且提出取款要求时还有一层很重的“面子障碍”。就债务重组而言，取款时的“面子障碍”能为企业提供无限期的债务展期。浓厚的家族观念和乡土观念，使投资者对这些企业深信不疑，而且他们也乐意在危机时期支持那些陷入财务困境的企业。　　

　　第二，向金融机构举债。如近代荣家企业通过入股、借债和联姻，把企业的命运与金融机构的利益紧密地联系在一起。荣宗敬在中国银行和上海银行都担任董事，同时，荣家在这两家银行都有很多的投资，投资于中国银行20万元，投资于上海银行45万元。荣宗敬认为，“我搭上一万股子，就可以用他们10万、20万资金。”由于这些原因，在1934年申新企业的“负债膨胀到接近资产总值”（资产负债率高达近100%）时，还能得到金融机构的注资（注资是债务重组的一种方式，是对已形成的银企债务注入资金，以增加债务企业的财力，缓解暂时的资金困难），这在没有家族文化熏陶的情况下是不可能实现的。　　

　　第三，企业集团内部资金融通。企业集团实施集中管理，便于各企业之间相互调剂资金，这是近代家族企业在解决债务危机上具有现代企业所不具备的灵活性和自由性。如刘鸿生在1931年创办了一个自己的银行——中国企业银行，专为集团企业融通调度资金。后来又创立中国企业经营公司，进一步加强集中管理。他认为，实行集中管理对企业集团有许多好处，“至若金融之周转，资本之运用，其贵乎调度适宜，呼应灵通者，尤不待言”。企业内部的家族关系通过集中管理提供了更为有效的财政保证——能利用其他企业多余的资金支持那些陷入困境的企业，从而省去了大量的谈判磋商、讨价还价以及繁杂的法律监督与约束等过程，在有限的交易范围内，降低了债务重组的交易成本。

　　总之，在以儒家伦理为核心的家族文化背景下，家族成员及其之间的忠诚信任关系大大简化了债务重组的监督和激励机制，这样的制度安排模式是最有效率的。当然，随着企业的横向兼并、纵向合并和多元化投资的发展，企业管理方式也发生了改变，很多超出了家族伦理的范畴。这又会对企业曾经进行过的债务重组尝试提出新的要求。